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浅谈企业ERP项目实施过程中的几个误区

  ERP——Enterprise Resources Planning 即企业资源管理计划,是一种于20世纪90年代初期西方国家提出的一种现代企业管理思想。ERP管理思想,是以市场和客户的需求为导向,以计划与控制为主线,以网络和信息技术为平台,目标是实施企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度。ERP将客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息处理等各类功能方法集为一体,使企业实现面向供应链的管理,并为企业随时进行业务流程重组提供支持。

  ERP系统是各企业管理软件供应商提供的商品化的、可配置的软件包,它将企业在进行商业活动中所使用的各种原本分散的应用软件整合在一起,为企业提供一个ERP管理方法库,帮助企业实现ERP思想。

  ERP项目,则是指企业为了提高自身商业运作性能、支持企业未来发展等原因而引入ERP系统,建立自己的集成化信息平台的过程。

  由于ERP是一个综合性的项目,牵涉到企业各个不同层面和部门,只有大家统一思想,排除误区,ERP才能真正实施成功。本文依据实际工作中所遇到的误区谈几点个人浅见。

  误区一,实施ERP项目,只要选择一个好的ERP顾问公司,一切就万事大吉了。

  一个企业要上ERP项目,途径很多,通常是由一个ERP软件公司直接实施或由代理公司帮助实施,我们将实施公司统称为顾问公司。

  顾问公司起什么角色作用呢?ERP顾问公司对于ERP项目的实施起主导作用,它要对ERP项目工作进行总体规划,帮助企业制订项目的战略目标,了解和确定企业对ERP的需求,对企业的业务流程及管理模式进行调研、疏理、提炼、提升,对项目人员及管理人员进行培训等等。

  无庸置疑,顾问公司在企业ERP项目实施工作中起一个相当大的作用,但不能因此而认为顾问公司可以代替一切,不能认为只要选择一个好的顾问公司就万事大吉了。我们许多企业往往将顾问公司看成是全能的,是“包打天下”的,有些公司在实施ERP项目过程中,一有问题,不问青红皂白就将责任归咎于顾问公司,其实ERP项目实施牵涉到方方面面的关系。有顾问公司经验上的问题,也有企业管理上的问题;有信息系统硬件上的问题,也有软件上的问题;有企业外部环境因素问题,也有企业内部操作、执行不力的问题。我们不能一概而论,而应具体问题具体分析,找出问题,逐一解决问题。

  误区二,实施ERP项目,是信息部的事,其它部门和个人不必关心。

  信息部是企业实施ERP项目的职能部门,也扮演着顾问公司与企业之间的中间桥梁角色。

  有一种观点认为,公司各部门中只有信息部是专业的职能部门,信息部可代替企业甚至可代表替部门,企业实施ERP项目可全权委托信息部来做,实施ERP项目是信息部的事,成立由各部门组成的ERP项目实施小组是多此一举,其它部门或个人不必关心,其实这是一个很大的误区。

  ERP是一个全面、综合性的企业信息资源系统,是企业的人、财、物、产、供、销优化组合。实施ERP项目,信息部无法取代各职能部门,如生产产品控制、材料采购监控、销售模式及流程规划、财务控制机制以及人力资源管理、薪酬体系等等都必须由各职能部门梳理、规划及修正。ERP项目实施后,各部门还要对照自己的职能、职权、职效进行检验、优化及提升。信息部可以对各职能部门的职责功能进行收集汇总交由软件公司编写程序。信息部可以协调ERP软件与企业实施操作的转换及衔接,但信息部不能取代各职能部门。所以实施ERP项目之前一般都会先成立实施小组,而由信息部负责实施的日常工作。ERP项目实施的前期、中期、后期,都需要各职能部门的配合、操作、检验、改进和提高,而不能简单地认为实施ERP项目是信息部的事,其它部门可以袖手旁观看热闹,更不能出了问题则“冷嘲热讽”,甚至把责任推得干干净净。正确的做法是热情支持信息部工作,积极主动配合信息部工作,服从信息部工作安排,将ERP项目实施工作看成是自己的工作,看成是提升自己部门及个人价值的工作,只有这样,才能使ERP项目实施成功。

  误区三,实施ERP项目,关键看高层的态度,中层管理人员的作用不大。

  中层管理人员是企业ERP项目实施的中坚力量,如果将一个人的骨骼架构与企业的组织架构相比喻的话,中层管理人员就如人的脊梁骨。

  一般来说,ERP项目中所需要的大部分资源,尤其是人力资源,都是由中层管理人员支配的,ERP项目实施的指令最后要靠中层管理人员去执行和落实。ERP程序的编写首先来源于中层经理们的配合,只有中层经理们将自己的工作流程、业务、需求、管理要素归纳及提炼给ERP项目实施公司并反馈给软件公司,ERP的软件程序才是实用的。否则,开发出来的ERP软件只会隔靴搔痒,不切实际。

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